Sie bezeichnen sich als “Feuerspringer in brenzligen unternehmerischen Situationen” – was bedeutet das genau?

Als Feuerspringer werde ich sehr häufig in Unternehmen gerufen, in denen es wirtschaftlich zu einer Schieflage gekommen ist. Die Situation kann u. a. so negativ sein, dass diese Unternehmen kurz vor der Insolvenz stehen. Ein weiterer  Grund meines Einsatzes ist die nicht geklärte Unternehmensnachfolge, die ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierige Situation bringen kann. Hier unterschätzen viele Unternehmer das mögliche negative Rating bei Banken. Die sich daraus ergebenen Konsequenzen können sehr schnell dramatische Ausmaße annehmen.

Was unterscheidet Sie als “Feuerspringer” in Unternehmen denn von “Nicht-Feuerspringern”?

Jeder “Feuerspringer” und auch “Nicht-Feuerspringer” hat grundsätzlich seine eigene Daseinsberechtigung. Mein Potential greift am besten in kleinen und mittelständischen Unternehmen, die inhabergeführt sind. Häufig kommt es vor, dass “Berater” Analysen in Unternehmen durchführen, einen Maßnahmenplan empfehlen und der Auftrag damit erledigt ist. In meinen Erstgesprächen mit den jeweiligen Unternehmern gibt es immer ein erstes Vieraugengespräch, in dem ich mir alle Belange, Sorgen und Nöte des Inhabers anhöre. Danach entscheiden wir gemeinsam, ob ich der richtige Partner in dieser schwierigen Unternehmenssituation sein kann.

Es muss vom Verständnis des Auftraggebers nicht nur einen schriftlichen, sondern auch einen moralischen Auftrag zur Veränderungsbereitschaft geben. Ist das nicht vor der eigentlichen Arbeit geklärt, bin ich nicht der richtige Partner. Ich verstehe mich als ehrlichen und konstruktiven Partner, der versucht, Emotionalität in sachbezogene Argumente und Hilfestellungen umzuwandeln. In den meisten Fällen setzt uns dabei der Zeitfaktor sehr enge Grenzen.

Welche Brände in Unternehmen können Sie noch löschen, und wo lässt sich nichts mehr retten?

Die gelebten und erfahrenen Situationen sind so unterschiedlich wie sie nur sein können. Wenn ein Unternehmen nach den gesetzlichen Statuten insolvent ist, kann ich daran nichts mehr ändern. Durch die enge Zusammenarbeit mit Insolvenzfachanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern, ist das Überprüfen der gesetzlichen und wirtschaftlichen Situation einer der ersten Maßnahmen.

Hierbei helfen entscheidend die Klassiker unter den Kontrollinstrumentarien, eine aktuelle BWA und die OPOS-Listen. Die Aktualität dieser Unterlagen sagt schon viel über den Status im Unternehmen aus. Sind die vorhandenen Daten älter als zwei oder drei Monate, gibt es einen ersten Indikator für den Grund der wirtschaftlichen Situation. Leider kommt es viel zu oft vor, das Unternehmer ihre selbst erwirtschafteten Zahlen nicht, oder nur teilweise kennen.

In einigen Fällen konnte ich erfolgreich mit einem Insolvenzfachanwalt zusammen arbeiten. Dieser hat im Vorwege die unternehmerische Situation mit begutachtet und deutlich vor der Insolvenz das eine oder andere harte aber konstruktive Gespräch mit Banken und Lieferanten geführt. Dadurch, dass die Emotionalität aus dem Gespräch herausgenommen wird, hat man schon die Möglichkeit etwas zu bewirken.

Wenn allen Marktteilnehmern klar ist, dass es bei Nichteinigung nur noch den Weg über die Insolvenz gibt und für den Partner letztlich nur noch eine Quote übrig bleibt, ist der Verhandlungsspielraum für eine Einigung grundsätzlich gegeben. Hier ist sehr viel Diplomatie und Fingerspitzengefühl erforderlich, da immer die Emotionalitäten beider Seiten berücksichtigt werden wollen und man auch für die Gegenseite Verständnis aufbringen sollte.

In Deutschland scheitern viele der jährlich rund 70.000 Unternehmensnachfolgen. Wie gehen Sie in diesem speziellen Bereich vor, um ein Scheitern zu verhindern?

Solange es um fachbezogene Themen geht, ist die direkte Vermittlung zwischen den Parteien eine meiner konfliktmindernden Maßnahmen. Dabei versuche ich, dass sich die Konfliktparteien jeweils über mich austauschen und den direkten Kontakt vermeiden. Das wichtigste dabei ist, sich nicht auf eine “Seite” zu schlagen, sondern sehr ernst an der Erhaltung der Neutralität zu arbeiten. Die Erfahrung lehrt, vor Ort und im entscheidenden Moment ist das leider fast nie möglich. Das macht den Unterschied zwischen Coaching und Mediation aus. In einer solchen Situation arbeite ich häufig erfolgreich mit Mediatoren zusammen.

Wenn schon früh ein Mediator eingeschaltet wird, besteht die Möglichkeit die nicht ausgesprochenen Konflikte zwischen dem Unternehmer und seinem Nachfolger zu erkennen und offen anzusprechen. Dabei kann der Mediator immer wieder in schwierigen Situationen einbezogen werden, um die Erwartungshaltungen (die bei beiden Parteien sehr häufig sehr unterschiedlich sind) auf ein gemeinsames Level zu heben. Wichtig dabei ist, mit Mediatoren zusammen zu arbeiten, die bereits häufiger speziell in diesem Bereich fachlich Mediationen durchgeführt haben.

Eine frühzeitige Nachfolgeplanung in mittelständischen Unternehmen trägt entscheidend zu einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge bei. Begleiten Sie als “Feuerspringer” Unternehmen in Deutschland auch über Jahre bis hin zu Jahrzehnten, oder bleibt es hier bei einem kurzfristigen Einsatz?

Mein optimaler Einsatzzeitraum liegt zwischen drei Monaten und einem Jahr. In diesem Zeitraum kann ich die Veränderungen in Unternehmen zielgerichtet durchführen. Danach besteht die Gefahr, dass die Veränderungsprozesse nicht mehr auf die Akzeptanz in Unternehmen stoßen, die zwingend erforderlich ist, um einen Umkehrprozess zu erwirken. Alles was sich nicht in diesem Zeitraum an Maßnahmen durchsetzen lässt, wäre danach sehr schwierig und wahrscheinlich nicht erfolgswirksam durchzusetzen. In einigen Fällen habe ich Unternehmen auch über längere Zeiträume unterstützt. Dann sprechen wir aber immer von ein bis zwei Beratertagen im Monat.

Endet Ihre Arbeit im Unternehmen, wenn das Feuer gelöscht ist, oder sind Sie auch noch bei den anschließenden Aufräumarbeiten dabei?

Je nach Engagement helfe ich auch bei den Aufräumarbeiten. Ein Aspekt ist immer wieder das Thema Personal. Gerade in Krisensituationen zeigt sich, welcher Mitarbeiter zum Unternehmen steht und wer mit der Arbeitssituation möglicherweise überfordert ist. Diese Personalthemen sind gerade in kleineren Unternehmen oft sehr sensibel. Häufig besteht eine enge Verbindung zum “Chef” und aus falschem Verständnis oder aus falscher Rücksichtnahme werden keine Personalentscheidungen getroffen und kritische Gespräche vermieden.

Ich möchte ausdrücklich darauf hinweisen, dass es hier nicht um das Thema “Personalabbau, aber wie?” geht, sondern das offene Ansprechen von etwa möglicher fehlender Mitarbeiterqualifikation und die Bearbeitung von Problemstellungen im Vordergrund stehen. Diese Dinge offen mit anzusprechen und die beteiligten Personen an einen Tisch zu holen, gehört mit zu meinem Aufgabenbereich. Aber auch Finanzierungsfragen, Unterstützung bei der Entwicklung von Produkten, zukünftiger Marktauftritt oder Einführung von Controllinginstrumenten sind Einsatzfelder bei “Aufräumarbeiten” gewesen.

Sie bieten auch Seminare an: Wann ist der richtige Zeitpunkt, daran teilzunehmen? Etwa auch dann noch, wenn ich im Unternehmen bereits einen Brandherd habe?

Schöne Frage. Wie geht eine Führungskraft mit außergewöhnlichen Stresssituationen um? Wie ist sein Kommunikationsverhalten in der Krisensituation? Und noch mehr aufkommende Fragen, die sich jeder selber in einer kritischen Unternehmenssituation stellt. Ja, auch und gerade in einer solchen schwierigen Phase in einem Unternehmen sollte die betroffene Person diese Möglichkeit nutzen, seine eigene Situation einmal von außen betrachten zu können. Sich als Verantwortlicher losgelöst vom Alltagsgeschäft Instrumente zu erarbeiten, die einen selbst gefestigter mit der Krisensituation umgehen lassen. Selber zu erkennen wie ich als Führungskraft wirke und gestärkt meinen Umgang mit der Situation meistern kann.

Welche Unternehmen können sich an Sie wenden, und welche können Sie nicht betreuen?

Ich arbeite gern mit Unternehmen zusammen, die zwischen 10 und 200 Mitarbeiter beschäftigen. Dabei spielt die Branche eine untergeordnete Rolle. Von Vorteil wäre, wenn das Unternehmen inhabergeführt ist. Der individuelle Anspruch und die Problemstellung des Kunden bestimmen meinen Einsatz, daher gibt es Bereiche von Unternehmen, in denen ich nicht unterstützen kann. Auch als einzelner Feuerspringer habe ich zwar immer ein kleines Team, auf das ich zurückgreifen kann, aber wenn von vornherein ein größeres Team abgefragt wird, bin ich der falsche Ansprechpartner.

Herr Dörger, vielen Dank für dieses Gespräch und alles Gute für Ihren weiteren brandgefährlichen Einsatz!